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Le 18 juillet 2014, Yves Pigneur, coauteur du livre Business Model Generation, est venu à Québec pour donner une conférence portant sur l’innovation dans les modèles d’affaires.

La première question qu’on doit se poser, selon M. Pigneur, est comment construire un modèle d’affaires. En comparant les modèles d’affaires d’entreprises connues pour leur succès, notamment le Cirque du Soleil, Amazon ou Google, on remarque qu’elles ont quelque chose en commun : ces compagnies n’ont pas focalisé sur l’innovation technologique ou l’innovation d’un produit, elles ont plutôt cherché du côté de l’inexploré des éléments de construction de modèle assez différents. Elles n’ont pas non plus simplement copié des modèles existants, même si elles s’en sont inspirées. Par exemple, Google a été inspiré par le modèle de la télévision où les utilisateurs ne paient pas pour la regarder. Ce sont les autres qui paient : les publicitaires. Enfin, elles ont vérifié si le client répondait à leur idée d’offre. Bien qu’il soit impossible de prouver qu’une idée est bonne avant de la lancer, il faut tout de même risquer. C’est ici que l’entrepreneuriat entre en jeu, il faut y aller quand même, en tentant de réduire le risque d’une certaine façon.

 

Sur la base de ces trois aspects, les modèles d’affaires se construisent en trois étapes :

1)    Modèle d’affaires

2)    Pensée design

3)    Expérience client

 

1. Modèle d’affaires

Le modèle d’affaires se définit de différentes façons. Pour les uns, c’est un moyen de générer le revenu d’une entreprise; pour les autres, c’est un outil qui permet de se démarquer de leurs concurrents.

Avant tout, le modèle d’affaires est un langage commun pour une entreprise grâce auquel toutes les parties prenantes peuvent se rejoindre et s’entendre pour dire la même chose. Le modèle d’affaires a trois caractéristiques :

  1. Simple : les gens n’aiment pas des choses compliquées;
  2. Holistique : les pièces s’insèrent bien les unes dans les autres;
  3. Visuel : le canevas de neuf blocs où il y a la partie de l’avant-scène visible pour le client (proposition de valeur et client, relation avec le client, canaux de distribution, flux de revenu) et de l’arrière-scène moins visible pour le client (partenaires, activités clés, ressources, coûts).

Dans sa dynamique, le modèle d’affaires n’est pas une liste de contrôle : c’est une histoire. C’est un peu comme construire un avion : on dessine des plans et on décrit le fonctionnement de son modèle. La mécanique du système du modèle d’affaires est de créer une histoire à travers neuf blocs, en utilisant des flèches pour rattacher des éléments qui sont en lien et des couleurs pour les faire ressortir. Quand on raconte une histoire, on se sert de liens. Par exemple, si l’on crée une proposition de valeur, elle doit correspondre aux besoins du segment de client concerné et à partir de ce client qui paie on crée le flux de revenu, et ainsi de suite.

Le bon modèle d’affaires peut faire la différence entre le succès ou l’échec d’un même produit, notamment si l’on change un ou plusieurs éléments du canevas. Prenons l’exemple de la compagnie AirBnB qui, au départ, avait l’idée d’offrir un type d’hébergement différent aux voyageurs qui n’ont pas envie d’aller à l’hôtel ou qui n’ont pas beaucoup d’argent. Son modèle avait un problème de revenus. Après avoir revu son modèle de façon plus globale, AirBnB a décidé de créer une place de marché électronique pour les voyageurs et les propriétaires du monde entier qui acceptent de mettre leur appartement à la disposition des autres. Ainsi, AirBnB conserve la même offre, qui a de la valeur aux yeux des voyageurs et des propriétaires, mais en ajoutant quelque chose à la proposition de valeur qui lie ces deux segments de clients. Le canal de distribution a aussi été revu : au lieu des petites annonces utilisées auparavant, l’entreprise a créé ses propres canaux – son site Web, ses médias sociaux et YouTube. Internet, comme moyen de communication, est devenu sa façon de se connecter directement avec ses clients. De plus, dans sa relation avec ce dernier, elle crée une communauté avec ceux qui font partie de « club » de voyageurs utilisant des appartements et de propriétaires désirant offrir le service air bed & breakfast. Le revenu de AirBnB repose sur 9 % de voyageurs et 3 à 6 % de propriétaires. Et sur chaque transaction, AirBnB fait environ 10 % de revenu. La croissance de AirBnB a été phénoménale de 2012 à 2013 : son revenu est passé de 5 à 10 millions de dollars, et le nombre de transactions d’objets vendus est triplé.

Dès qu’un modèle d’affaires commence à avoir du succès, les concurrents arrivent. Ça fait partie des règles du jeu. L’entreprise doit alors trouver des solutions pour battre la concurrence. Prenons l’exemple de Nespresso qui a décidé de développer le marché nord-américain où il n’y avait que 5 % des Nord-Américains qui appréciaient sa marque. L’entreprise a développé de nouvelles lignes de produits pour le Canada et les États-Unis, notamment Vertu&Ligne, Dolce Custo, Special T et la machine à lait de bébé BabyNesc.

 

 

2. Pensée design

Prototypage

On ne décide pas des modèles d’affaires, on les dessine. La pensée design se situe entre la pensée analytique et la pensée créatrice. L’attitude décisionnelle est sollicitée lorsqu’il est facile de voir de différentes possibilités, mais difficile de choisir parmi elles. Mais décider ou choisir ne suffit pas pour créer un modèle d’affaires, il faut ouvrir le jeu, arriver avec des options et ensuite opter pour une solution.

En s’inspirant de la pensée créatrice de grands innovateurs, notamment Roger Martin de Rotman School of Managementet David Kelly d’IDEO, l’esprit du modèle d’affaires mène à l’idée du besoin pour les gestionnaires de devenir eux-mêmes designers et d’évaluer des solutions potentielles grâce à l’observation de l’utilisateur et au prototypage rapide itératif. Un peu comme des architectes qui font des plans, des dessins, des maquettes de différentes tailles, de différentes formes, de différentes couleurs.

En gestion, le modèle d’affaires est un médium pour tous les champs d’application. Si l’on fige une idée trop rapidement, on tombe en amour avec elle. Et si on la finalise trop rapidement, on s’y attache.

Alors, que signifie la conception de modèle d’affaires? Quand on parle du prototypage, on ne réfère pas au raffinement d’une idée de départ. Le mot prototypage signifie plutôt ouvrir le jeu, essayer, provoquer et explorer des possibilités. Car tomber amoureux de sa première idée et la raffiner trop vite rend difficile la poursuite de l’exploration.

Prenons l’exemple de la création du livre Business Model Generation. Après avoir dessiné de modèles d’affaires, le choix d’Alexander Osterwalder et d’Yves Pigneur s’est arrêté sur le modèle d’édition cocréative. Ils ont annoncé l’idée du livre cocréatif et 500 personnes se sont montrées intéressées. Les conditions de cocréation ont été énoncées : les auteurs présentent un chapitre aux trois semaines et les participants les commentent. Les auteurs livrent d’autres textes pour prendre de nouveaux commentaires et entretiennent ainsi une relation particulière avec leurs cocréateurs. C’était un très grand forum de discussion. Les gens mordaient autour de leur projet. Après 1600 commentaires reçus, l’idée de création du livre cocréatif a été approuvée.

 

Perspective du client

Créer une jolie proposition de valeur requiert une compréhension profonde des clients.

Les gens ne nomment pas nécessairement leurs besoins, ils les expriment par des faits ou par les tâches qu’ils font. Rappelons la fameuse phrase d’Henry Ford : « Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils désiraient, ils m’auraient répondu de leur offrir un cheval ». On constate souvent une grande différence entre ce que les gens disent et ce qu’ils font réellement. Alors, pour ne pas avoir à demander au client ce qu’il veut et pour savoir ce qu’il fait, il faut l’observer. L’observation aide à reconnaître un besoin qui n’est pas exprimé comme étant le besoin de départ.

Comment définir la perspective client? Au lieu de se focaliser sur le produit ou sur service lui-même, il faut avant tout penser à sa finalité ou à son utilité. Comment votre produit ou service comble-t-il un besoin criant ou non satisfait d’un client? Il faut se mettre dans les souliers du client pour comprendre son besoin. Il faut se questionner, savoir quelle tâche du client votre produit ou service peut faciliter.

Souvent, quand on comprend les vrais besoins des clients et qu’on change notre perspective envers lui, notre modèle d’affaires change aussi. L’exemple de compagnie d’outils de construction HILTI démontre comment, grâce à la proposition de valeur orientée vers les besoins des clients (en utilisant le canevas de proposition de valeur), la compagnie a battu la concurrence. Au lieu de vendre des outils au détail, HILTI a développé un système de gestion en ligne (nouvelle proposition de valeur) avec une livraison efficace et un accès à de nouveaux outils (création des gains désirés par des clients). Cela a permis à l’entreprise de changer de segment de client et d’obtenir des flux de revenu beaucoup plus importants qu’auparavant.

 

3. Expérience client

« Tant qu’un produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le meilleur modèle d’affaires sur papier marche. »

On croit aux chiffres. On croit aux consultants. Mais on ne croit malheureusement pas aux gens qui vont vraiment utiliser nos produits. Logitech qui a eu pendant longtemps le monopole de la souris a décidé de créer Google TV et a perdu 10 millions de dollars. Pourquoi? Le plus grand problème, selon Yves Pigneur, c’est quand le client ne vient pas ou n’achète pas le produit offert.

Logitech n’a jamais vérifié si le client attendait vraiment Google TV, s’il était prêt à craquer pour l’avoir. Il faut donc absolument tester ses modèles d’affaires. Même lorsqu’on est intelligent, même lorsque tout a été étudié et comparé et qu’on est sûr de notre idée : le modèle d’affaires n’est et ne restera qu’un ensemble d’hypothèses.
À ce titre, le mouvement de Lean Stratup a développé la méthode de processus en boucle « construire – mesurer – apprendre » où il est conseillé de modifier (pivoter) et d’adapter le modèle d’affaires jusqu’à ce que l’on trouve la preuve que ça marche, et à ce moment, on peut lancer un projet ou une entreprise. Il est mieux de chercher le bon modèle avec un peu d’argent et d’utiliser l’argent au moment où ça décolle.

En prenant encore l’exemple de création du livre Business Model Generation, les auteurs ont testé l’hypothèse pour savoir si le client était prêt à acheter leur livre de la façon suivante. Pour participer à la création du livre, ils ont demandé un premier montant de 24 $, montant qu’ils ont doublé chaque fois que le prix atteignait 30 $ ou 40 $ de plus. En fait, le dernier prix a été 250 $. Ainsi, Yves et Alexander ont acquis leur public : 500 premières personnes converties qui vont sûrement convertir les autres.

Une deuxième hypothèse a ensuite été testée pour voir si les gens étaient prêts à se mobiliser pour découvrir le Business Model Generation et peut-être échanger. Les auteurs ont donc annoncé la tenue d’une conférence d’une journée, à Amsterdam, pour laquelle il fallait débourser 900 $ pour y assister. Plus tard, quand les gens sont venus de partout dans le monde, les auteurs ont obtenu leur public, et le livre a été lancé de façon suivante : 72 pages offertes gratuitement et le livre entier pour 30 $. Puisque leur canal de distribution n’était pas encore bien établi pour la livraison internationale en 2008, ils ont choisi d’utiliser les services d’Amazon.

Au cours de deux dernières années, le livre a été traduit en 30 langues et a été utilisé par de grandes sociétés, notamment Xerox, Fujitsu, Deloitte, Adobe, Desjardins, MasterCard et plusieurs autres grands acquéreurs de Business Model Generation. Tous leurs gestionnaires de produits sont formés en utilisant ce canevas!

En conclusion, tant qu’un produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le meilleur modèle d’affaires sur papier marche. Pour le savoir, il faut visualiser, faire des prototypes et expérimenter avec très peu de moyens. C’est ainsi que les entrepreneurs de l’avenir gagnent, quand ils conçoivent des modèles d’affaires comme des architectes, en utilisant des aspects visuels, des prototypes et des maquettes, en étudiant en profondeur l’expérience client et en testant continuellement leurs modèles d’affaires.

Pour visualiser les 13 capsules de conférence, suivez le lien : http://www.youtube.com/playlist?list=PLk5qWt7glN5Q38XHPkIO7oiCQtWR-hb5O